Уважаемые читатели, сегодня мы представляем вашему вниманию нашего давнего партнера  - Аналитический центр «Концепт», который  занимается развитием, прикладным применением методологии концептуального анализа и концептуального проектирования систем организационного управления, а также ее широкой социализацией.
Вот уже почти пять лет сотрудники  АЦ «Концепт» пользуются в своей повседневной работе справочной правовой системой ГАРАНТ, которую  поставляет и обслуживает ГК «ИРБиС»
Проведение заказных проектных работ с применением методологии концептуального анализа и концептуального проектирования,  требует от сотрудников аналитического склада ума, психологического настроя, творческого подхода и умения использовать актуальную, справочную и нормативно-правовую информацию. Мы очень надеемся, что в рамках нашего сотрудничества ГК «ИРБиС» делает максимально возможное для создания комфортных условий для сотрудников АЦ «Концепт» в поиске и подборе необходимой информации.

Мой собеседник - Палилов Евгений Александрович, заместитель директора, дипломированный специалист The Center for Business Skills Development (USA) по международной программе обучения бизнесу, консультант по реинжинирингу бизнес-процессов и финансам.

Евгений Александрович, расскажите, пожалуйста, с чего все начиналось?
АЦ «Концепт» зародился в 1992 году, когда два человека – Спартак Петрович Никаноров и Захирджан Анварович  Кучкаров – учредили товарищество с ограниченной ответственностью, а в 1999 году это общество было перерегистрировано в некоммерческое партнерство. С этого момента его полное название – Некоммерческое партнерство консультантов по управлению, концептуальному анализу и проектированию «Аналитический центр «Концепт».

___________________________________________________

Директор центра - Кучкаров Захирджан Анварович, к.т.н., д.э.н., профессор, академик РАЕН, Президент АКЛУР (Ассоциации консультантов по логистике, управлению и реинжинирингу), сертифицирован Mount Royal College (Canada) по международной программе обучения бизнесу.
Научный руководитель - Никаноров Спартак Петрович, член-корреспондент Международной академии информатизации, автор и разработчик метода концептуального проектирования систем организационного управления.
___________________________________________________

В чем особенность вашей Компании?
Компания наша очень интересная и оригинальная, отличная от других. Управленческим консультированием занимается сейчас немало организаций, в России, наверно, их больше 300. Но их консультирование основывается на стандартных подходах к элементу консультирования и тем предложениям, которые они делают. Эта стезя достаточно давно проторена и обрабатывается многими компаниями.
Мы занимаемся  стратегическим и государственным управлением, внедрением автоматизированных систем управления  на базе mySAP ERP, например, в кадрах.
АЦ «Концепт» отличается от других компаний тем, что в основу деятельности нами положено использование метода концептуального анализа и проектирования. Этот метод дает возможность увидеть проблему исследуемой организации целостно, а не только как часть общей проблемы, увидеть многие её ответвления, которые в совокупности приводят к отрицательному результату работы организации.
Например, в компании падают доходы при росте численности персонала, руководство компании начинает «тасовать», увольнять и принимать новых сотрудников, доходы все равно падают, люди уходят, приходят, а результат не меняется.
В данном случае большая часть консультантов, вычленяя сущность, предложит решение частной локальной проблемы- снижения доходов. И, с точки зрения помощи бизнесу, это будет правильно. А сотрудники «Концепта» сначала напишут концептуальную модель самой организации и концептуальную модель проблемы, которая на общем теоретическом уровне охватит абсолютно все аспекты деятельности компании. Проще говоря, мы не пропускаем ничего - описываем не только внутренние проблемы, например, почему люди уходят, но исследуем и внешнее окружение самой организации. Изначально мы применяем глобальный подход и только потом, методом декомпозиции, доходим до основной функции самой организации, до основной проблемы, выявляем ее и предлагаем решение. Это путь более глубокий, более обширный и долгий, но он в «Концепте» уже сложился.

Какие специалисты у вас работают?
Директор АЦ «Концепт» –  Кучкаров Захирджан Анварович – одновременно и  заведующий кафедрой концептуального анализа и проектирования (КАиП) на факультете инноваций и высоких технологий (ФИВТ) Московского физико-технического института, поэтому учащиеся третьего, четвертого, пятого и шестого курсов проходят практику здесь, у нас, и они учатся применять метод концептуального анализа и концептуального проектирования систем организационного управления в проектах АЦ «Концепт». Ребята у нас молодые, они энтузиасты и инициаторы внедрения новых идей, нового взгляда на проблемы управления.
Кроме этого, мы занимаемся и теоретическими разработками, у нас есть свое издательство. Аналитический Центр «Концепт» издает журнал «Системное управление. Проблемы и решения», серию монографий по проблемам управления, бюллетени «Элемент» и «Подмножество», предназначенные для оперативного информирования о новых идеях, результатах, гипотезах.
В 2005 году мы совместно с Министерством экономического развития и торговли и Московским физико-техническим институтом учредили электронный научно-информационный журнал «Системное управление - проблемы и решения», информирующий о состоянии и тенденциях развития методов государственного (федерального, регионального) и корпоративного управления.

В чем для организации может заключаться польза от услуг АЦ «Концепт»?
Польза в том, что мы предлагаем решения системы организационного управления (СОУ) организации, основанные на исследовании целостной (концептуальной) модели проблемы, а не только локальных её проявлений. Мы пытаемся вычленить и сформулировать проблему в составе множества разноречивых обстоятельств. Но, самое главное, специалисты АЦ «Концепт» отслеживают, какие изменения происходят в клиентских организациях на протяжении времени, оказывают практическую помощь. Ведь большая часть консультантов после осуществления консультационных услуг не занимаются последствиями.

То есть, у вас получается достаточно длительное партнерство?
Да, длительное. Ведь большинство организаций страдает от того, что  имея представление о своей цели, они для достижения этой цели занимаются своим собственным структурным изменением. Когда компания маленькая, положим, у вас 10 сотрудников,  то один человек – директор – определяет направление деятельности каждого. Но как только численность персонала достигает ста и более человек, то директор, конечно, уже не в состоянии контролировать такое количество людей. Получается, что часть сотрудников организации занята дублированием одной и той же работы. То есть люди, работающие в разных департаментах, в своих должностных инструкциях под своей работой понимают выполнение одних и тех же функций.
В 2005году  мы осуществляли воронежский проект по реорганизации системы государственного управления.
АЦ «Концепт» пригласил губернатор Кулаков Владимир Григорьевич и поставил перед нами задачу - реорганизовать систему управления воронежской государственной службы. Ибо она разрослась до запредельных  величин, а эффективность ее очень мала. Так вот, мы выяснили, что в советское время в Воронеже был комитет областной партии, профсоюз и комсомол - и численность этих работников не достигала двухсот пятидесяти человек, а область была на плаву и даже процветала. Когда советской власти не стало, то численность госчиновников  перевалила за полторы тысячи, а эффективность выше не стала, а даже снизилась. Эффективность в данном случае это то, как сами жители оценивают деятельность чиновников (мы проводили опросы, что, понятное дело, тоже занимает массу времени).

Предельно трудоемкая и длительная  работа.
Да, работа очень большая. Для начала было необходимо понять, чем занимается чиновничий аппарат на местах. И вот тут-то и выяснилось о пересечении дублирующих функций, об отсутствии показателей достижения целей, о неизмеримости выполнения самой функции.
Например, в должностном регламенте написано – курирование вопросов социального обеспечения, но суть этой функции и результат при ее выполнении имели очень обтекаемые формулировки. Конечно, в этом случае мы предложили переформулировать функции и упразднить некоторые из них.  Хочу заметить, что упразднение функций всегда нами обосновывается, мы четко даем понять руководству организации, что эффективность выполнения одной и той же функции, если она записана, например, у 7-ми человек в должностных регламентах, равна нулю.
И, в случае с Воронежем, мы предложили реорганизовать целевые задачи. Ведь  государство поручило Администрации управлять Воронежской областью, поставило определенную цель.
Мы предложили эту цель зафиксировать, поставить ей показатель выполнения и обозначить, какими критериями пользоваться при ее достижении, то есть если чиновники своими приказами и действиями достигают этой цели, значит, они хорошо работают.
Это пример из работы в государственных службах, такие же проекты мы осуществляем и в коммерческих организациях.  

Понятно, что если вы по приглашению работаете в коммерческих компаниях, то там реакция рядовых менеджеров на вас вполне адекватная. Всем ясно, что вас пригласило руководство для оптимизации работы, налаживания внутренней системы, и эти действия, в конечном итоге, приведут к прибыли всей компании. То есть, вас надо слушать, понимать и следовать вашим рекомендациям. А как на вас реагируют чиновники, люди, которые работают в государственных структурах?
Верхний уровень реагирует правильно и хорошо, руководителю всегда интересно, чтобы эффективность его работы была высокой, а вот когда ты спускаешься ниже – начинаются проблемы. Ведь кто такие консультанты, которые приезжают учить чиновников? Это же молодые ребята, физтеховцы, им по 25-30 лет, с багажом знаний, но без опыта работы чиновником, а средний возраст чиновника - 45-50 лет. Это возрастной и психологический барьер. Конечно, на первых порах, особенно на штабных учебных сессиях, бывает сложно. Более того – терминология, предлагаемая чиновнику, непонятна, -  зачем придумывать что-то новое, если есть указы и предписания начальника.
Поэтому на нижних уровнях приходится убеждать в полезности нашей работы. И только когда руководство сверху вводит приказом обязательное сотрудничество с нами, дело начинает двигаться.

О каких еще интересных проектах Вы можете рассказать?
Очень интересный проект был у нас с Федеральной налоговой службой РФ, это огромная контора по обработке и сбору налогов, у них свои технологические процессы, закрепленные как за подразделениями, так и за чиновниками, но эти процессы часто изолированы, не согласованы друг с другом, разбиты поэлементно. Нас пригласили переработать (на полноту и целостность) более 110 технологических процессов, более 1200 первичных функций, автоматизировать внесение в них изменений, согласовать их по подчинённости, унифицировать работу с ними для сотрудников ФНС.

А почему они сами это не сделали?
Они это делали дважды. Но когда внутри себя кто-то пытается заняться реорганизацией, эффект, как правило, не достигается. Даже если  вы берете сотрудника с большим опытом консультационной работы, делаете его своим собственным сотрудником и ставите перед ним задачу – реорганизовать, то реорганизация постепенно прекращается. Причина нулевого эффекта тут проста – определение эффективности все равно будет за тем руководителем, который платит тебе зарплату.

Тут какой-то человеческий фактор играет роль.
Именно. Очень сложно изнутри видеть проблемы, которые зреют. Ты видишь большие недостатки, мелочи не замечаешь, но и целиком тоже ничего не разглядишь. И выводы, предписания, которые ты пишешь – исправить, поменять, убрать - ты дважды-трижды зачеркиваешь и ищешь формулировку, которая тебя защитила бы в случае чего и в то же время дала понять – да, вот здесь болит и надо лечить. Поэтому, лучше пригласить внешнего консультанта,  ведь мы не зависим от вас – подписан контракт, мы выполняем его требования, работаем, изучаем ваши проблемы, делаем выводы, даем рекомендации, учим вас устранять проблему. Именно поэтому наша работа более эффективна.

Эти проекты касаются государственных органов, а что вы делаете в коммерческих организациях? В чем заключается ваша деятельность в них?
В системе организационного управления коммерческих организаций мы, в основном, приводим в соответствие функции и штат, выполняющий эти функции. Как я уже говорил - это болезнь большинства компаний – иметь большой штат на небольшое количество функций, дабы всегда можно было их продублировать. Цель руководителя – от кого-то получить ответ на свой вопрос или свое задание. Поэтому в должностных регламентах записывается не точное выполнение функции, в которой виден результат, а некое обтекаемое для того, чтобы сюда можно было «приписать» сколько угодно людей. Мы предлагаем формулировать функцию конкретного сотрудника таким образом, чтобы был виден результат выполнения, и чтобы его можно было проконтролировать. Для этого, конечно, сначала ведется большая аналитическая работа, и для каждой организации прописывается свой алгоритм действий.

Несомненно, в Вашей работе не обойтись и без справочных правовых систем. Давно ли Вы знакомы с ГАРАНТом?
Систему  ГАРАНТ для «Концепта» выбирал я, когда только пришел сюда работать (в 2004 году). Как-то так сложилось, что почти в одно и то же время к нам приезжали демонстраторы и ГАРАНТа, и Консультанта. Я предложил представителям обоих компаний пройти своеобразные тесты. Ведь передо мной стояла задача – выбрать лучшую справочную правовую систему. Я попросил сотрудников  Консультанта и ГАРАНТа подобрать мне определенные законопроекты в диапазоне одного года и только по Ленинградской области. Из ГК «ИРБиС» мне прислали подробную информацию и только ту, что я просил, а представители К+ предоставили всю базу за несколько лет, то есть  вообще все, что было (улыбается). Конечно, определенные выводы были сделаны.
Второй тест был на то, как работают и выглядят сами системы. Для меня в ГАРАНТе шрифт, поисковая строка, сам интерфейс были оптимальными в использовании. Очень удобна и сортировка по ключевым словам, по дате, по значимости. Наверно, и окно, и шрифт – это мелочи, но мне предстояло с этим работать и видеть это каждый день. И я, как пользователь, хотел, чтобы мне было комфортно.
К ГАРАНТу наши сотрудники привыкали некоторое время, ведь даже если тебе предлагают что-то более удобное, необходимы время и навыки.
ГАРАНТ приятен тем, что в нем постоянно что-то дорабатывается, и он всегда развернут лицом к пользователю.
ГАРАНТ очень дружелюбен, мне нравится то, что входя, например, в любой законопроект, «проваливаясь» в подзаконные акты или связанные с ним законы, а потом заходя еще дальше, я имею возможность видеть сразу всю цепочку документов. Это очень удачное решение ваших разработчиков.
Нравится  мне и служба Информационно-правовой поддержки пользователей, она  выручала нас неоднократно.

Как вы с ней работаете -  через горячую кнопку или посредством телефона?
Больше, конечно, пишем, делаем запросы через саму систему, но иногда пользуемся и телефоном, когда нужно убыстрить какие-то процессы.

Как складываются отношения с нашими сотрудниками?
Было время, когда они часто менялись, но сейчас все нормализовалось, и Анна Юрьева (сотрудник ГК «ИРБиС») очень грамотно и быстро решает наши вопросы. Мы довольны её работой.

Евгений Александрович, спасибо за положительную оценку нашего с вами сотрудничества. В заключение хотелось бы вернуться к Вашей деятельности. Что лично Вы считаете в своей работе самым важным?
Самое важное для всех сотрудников «Концепта» то, что мы работаем с людьми и для людей. Главное, чтобы тот человек, для которого мы оказываем услугу и к которому мы пришли, был нашим соратником. Потому что консультация – это изменение уклада мысли того, с кем мы работаем. Допустим,  когда вам кто-то предлагает услуги, вы на эти услуги смотрите, как на некий предмет. А тут приходим мы со словами: «Пока мы с вами не поймем, друг друга – не получится то, ради чего мы пришли». И нашему заказчику нужно отвлечься от всего, включиться в работу, начать с нами говорить на одном языке. А ведь, по сути, большая часть людей старается отгораживаться от какой-то внешней информации, ибо она требует работы. Поэтому когда АЦ «Концепт» приезжает в какую-либо компанию, первое время его воспринимают очень осторожно, но после наших разъяснений все-таки приходит понимание и начинается настоящая работа, которая непременно приведет к желаемым результатам.